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Die OKR-Methode - Definitionen, Framework & Beispiele

Woman explains OKR

Objectives & Key Results Definition

OKR steht für Objectives and Key Results und ist ein agiles Management-Framework, das Teams und Unternehmen dabei hilft, gemeinsam ihre Ziele zu erreichen.

Die Grundlagen der OKR-Methode sind sehr einfach zu verstehen:Quartalsweise werden gemeinsam Ziele (Objectives) formuliert, sowie Wege, diese zu erreichen (Key Results). Alle Beteiligten wissen zu jeder Zeit, an welchen OKRs jede:r arbeitet und wie weit die Kolleg:innen mit ihrer Zielerreichung sind - von den Geschäftsführenden bis zu den Ausbildenden.Dabei schaffen die Objectives & Key Results einen starken Fokus, weil alle Quartalsziele (Objectives) auf die Unternehmensvision einzahlen.

OKR hilft dir also dabei, die langfristigen Ziele in Quartalsziele herunterzubrechen und bildet eine Brücke zwischen Vision und operativer Arbeit innerhalb eines Unternehmens.

Auf dieser Seite erfährst du, wo OKR herkommt und wie das Management-Framework aufgebaut ist. Von den zugrundeliegenden Prinzipien bis zum OKR Zyklus und praktischen Hilfen bei der Formulierung von OKR (Objectives and Key Results).

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Woher kommt die OKR-Methode?

Die OKR-Methode hat ihren Ursprung in den 1970er Jahren bei Intel, wo sie vom damaligen CEO Andrew Grove eingeführt wurde. Dabei ist OKR eine Weiterentwicklung von MBO (Management by Objectives). Grove implementierte Objectives and Key Results als systematisches Werkzeug, um Fortschritte bei der Erreichung wichtiger Ziele quantitativ messbar zu machen.

Seit den Anfängen ist viel passiert und die OKR-Methode hat sich als eines der effektivsten agilen Management Frameworks erwiesen, um Unternehmen branchenübergreifend beim Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen.

Inzwischen wird OKR von den führenden Unternehmen wie Google, Microsoft und Amazon verwendet und ist seit einiger Zeit auch im deutschsprachigen kaum mehr weg zu denken.

Die OKR Methode

Die OKR-Methode ist ein Rahmenwerk zur Zielsetzung, das Unternehmen dabei hilft, ihre Ziele durch spezifische und messbare Schritte, die sogenannten Key Results, zu erreichen. Der Prozess umfasst das Setzen von ambitionierten, inspirierenden Zielen (Objectives) und das Verknüpfen dieser mit klaren Ergebnissen (Key Results), um Fortschritte zu messen und Teams auf gemeinsame Ziele auszurichten.

OKR Definition Graphic

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Female OKR Coach looking into a camera

Dimensionen der OKR Methode

OKR Werte und Prinzipien: Um das OKR Framework nachhaltig und effektiv in einem Unternehmen zu implementieren, ist es unabdingbar, die zugrundeliegenden Werte aktiv zu fördern und zu unterstützen.

OKR Setup:
Wirkungsvolle OKRs benötigen eine stabile Basis, auf der sie aufbauen können.

OKR Zyklus: Meetings, die für alle Beteiligten sinnstiftend sind, müssen gut aufeinander abgestimmt sein.

OKR Coach: Unterstützt beim Implementieren und Adaptieren des Frameworks und hilft, wirkungsvolle OKRs zu formulieren.

OKR Formulierung: Bildet das Herzstück des Frameworks - durch clevere Artikulation rücken die Ziele in greifbare Nähe.

Durch die durchdachte Kombination der fünf Grundpfeiler kann OKR ein Unternehmen dabei unterstützen, Transparenz zu schaffen und fokussierte und strategisch sinnvolle Ziele zu erreichen.Dabei bietet das Framework einen Rahmen für Teams, innerhalb dessen sie jederzeit eigenen Entscheidungen treffen dürfen. Außerdem schaffen Unternehmen quantitativ messbare Daten und Fakten, aus denen die Management-Eben die nächsten Schritte ableiten kann.

OKR Werte & Prinzipien

Transaprenz

Jede:r im Unternehmen kann sehen, an welchen Goals (Ziele) die anderen Teams arbeiten. Dadurch wird gegenseitiges Verständnis der Unternehmensziele geschärft und Synergieeffekte können genutzt werden.

Mut

Zu den unwichtigen Dingen "Nein" sagen, während du dich für die richtigen Dinge einsetzt - der Mut, Bedenken zu äußern, wird mit OKR gefördert.

Alignment

Alle Bereiche im Unternehmen richten sich gemeinsam an den großen Zielen aus. So wird sichergestellt, dass auch alle an den wirklich wichtigen Themen arbeiten.

Fokus

Multitasking ist eine Lüge. Lieber machen wir die wenigen, wichtigen Dinge, richtig gut, statt unendlich viele Dinge anzufangen, aber nie wirklich gut zu machen.

Einfachheit

OKRs sind verständlich, klar und präzise formuliert. Alle verstehen, was wir erreichen wollen.

Entscheidungen treffen
auf jeder Ebene

Das Expert:innenwissen ermöglicht es den Mitarbeitenden jeder Ebene, eigene Entscheidungen zu treffen. Durch die gemeinsame Zielrichtung sind sämtliche Entscheidungen sinnvoll für das Unternehmen.

Inspektion, Reflektion, Adaption

Die agile Dreifaltigkeit unterstützt die Lernreise innerhalb einer Organisation und deren Teams.

Empirismus

OKR fördert data-driven-decision-making - Fortschritte werden messbar gemacht, damit reproduzierbare Learnings aus ihnen abgeleitet werden können.

Das OKR Setup

OKRs bilden die Brücke zwischen dem Leitbild - also der Vision, Mission und Strategie - und den operativen To Do's, an denen tagtäglich gearbeitet wird. Damit sichergestellt wird, dass bei der OKR Einführung alle Beteiligten am selben Strang ziehen und auf das selbe Ziel hinarbeiten, muss also ein Leitbild existieren und allen bekannt sein. Eine Voraussetzung, die oft nicht gegeben ist.

Um die sehr langfristigen Ziele aus dem Leitbild in die Quartalsebene der OKR zu übersetzen, hält das OKR-Framework eine kleine "Zwischenstation" bereit, die " Mid-Term Goals " (Moals): Heruntergebrochene strategische Jahres-Ziele.

Diese werden in Quartalsziele (Objectives) heruntergebrochen, welche wiederum innerhalb eines Quartales im operativen Geschäft erreicht werden. Das OKR-Setup reicht also von der Großen bis hin zur kleinen Perspektive, die im folgenden erklärt und weiter unten mit einem praktischen Beispiel greifbar gemacht.

Leitbild: Die Basis für erfolgreiche Arbeit mit OKR

Ähnlich wie für die Arbeit mit der OKR-Methode gibt es auch keinen einen Standart für das Unternehmensleitbild. Die Einen nutzen den Klassiker Vision und Mission, für die anderen sind Purpose und Mantra sinnvolle Ergänzungen oder gar Alternativen, wieder andere schwören auf den Golden Circle nach Simon Sinek. Unabhängig welches Framework für die Formulierung des Leitbildes genutzt wird, ist es für die Arbeit mit OKR wichtig, überhaupt ein Leitbild zu nutzen. Und das muss nicht nur existieren, sondern auch im Team oder Unternehmen bekannt und verstanden sein. Denn eine der großen Stärken des OKR Frameworks ist der Fokus, den es erzeugt. Ohne gemeinsames, höheres Ziel kann es keinen gemeinsamen Fokus geben, weil alle ein anderes höheres Ziel verfolgen.Daher ist es wichtig, dass vor der Einführung von OKRs nicht nur über die Quartals- oder Jahresziele gesprochen wird, sondern auch über die Ziele, die langfristiger gedacht sind - sei das die Vision, das "why" oder der Purpose.

Je bildlicher dieses höhere Ziel formuliert ist, desto besser wissen diejenigen, die mit OKR arbeiten, welche Quartalsziele darauf einzahlen. Und je klarer und eindeutiger das große Ziel für alle beteiligten ist, desto weniger Interpretationsspielraum.Ein OKR Beispiel: Die Vision vom Raumfahrtunternehmen SpaceX lautet: “Make Humanity Multiplanitary” ("Die Menschheit zu einer multiplanetaren Spezies machen.").Eine sehr klare, leicht verständliche und bildhafte Vision und damit eine perfekte Basis für die Arbeit mit OKR.

Wesentlich schwieriger wird es mit einer Vision wie der von Rewe: „Die Beste Leistung – für Kunden, Kaufleute, Mitarbeiter.“ Eine Vision, die zwar kurz und bündig ist, dafür aber sehr schwammig und nichts und alles bedeuten kann.Ein klassischer Fehler, der oft zu beobachten ist: Die Vision hat keine Ecken und Kanten, soll alle Kolleg:innen eines Unternehmens erreichen, ist aber weder ambitioniert noch Bildhaft oder konkret.

Für die Strategie eines Unternehmens gelten ganz ähnliche Regeln: Je klarer und konkreter strategische Maßnahmen definiert und je besser sie verstanden sind, desto besser eignet sie sich für die Arbeit mit OKR. Hinzu kommt die Menge der strategischen Maßnahmen. In großen Unternehmen ist die Anzahl der strategischen Maßnahmen nicht nur intransparent, sondern auch unüberschaubar. Jeder Bereich und jede Abteilung hat eigene Maßnahmen, die zwar oft von anderen Maßnahmen abgeleitet werden, jedoch am Ende andere Ziele verfolgen. Bei der Arbeit mit OKR geht es um Fokus. Und Fokus heißt, sich auf wenige Dinge zu konzentrieren und viele andere Dinge nicht zu tun. Also auch, wenige strategische Ziele zu verfolgen und viele strategische Ziele hinten anzustellen.Je weniger strategische Ziele im Leitbild verankert sind, desto besser wird also die Arbeit mit OKR funktionieren.

Plus

Moals (Mid-Term-Goals)

Um die strategischen Ziele eines Teams oder eines Unternehmens in den Quartals-Rythmus von OKR zu bringen, ist die Nutzung von Mid-Term-Goals - kurz MOALS - sehr verbreitet. Diese mittelfristigen Ziele helfen dabei, die längerfristigen strategischen Ziele eines Unternehmens (meist 3-5 Jahre) kleiner zu schneiden. Die Dauer von MOALS beträgt ein Jahr. Regelmäßig werden also die strategischen Maßnahmen so zerkleinert, dass im Anschluss klein genug ist, um im Quartalsrythmus von OKR bearbeitet zu werden.

Wie überall gibt es natürlich auch bei der Arbeit mit MOALS viele Außnahmen. Sollte die Dauer von OKR nicht drei, sondern sechs Monate betragen - was einigen Unternehmen die Regel ist - machen Jahres-MOALS nur wenig Sinn. Und falls die Dauer der strategischen Ziele kürzer als drei Jahre beträgt kann der Mehrwert der MOALS auch hinterfragt werden. Am Ende sind MOALS kein Selbstzweck und überall dort angebracht, wo eine zusätzliche Ebene zwischen Strategie und OKR Sinn macht.

Solltest du dir nicht sicher sein, ob in deinem Kontext MOALS angebracht sind, lohnt es sich in jedem Fall vor der Einführung von OKRMOALS zu formulieren. Denn sie sind wesentlich konkreter als strategische Ziele und helfen damit bei der Identifikation der richtigen Quartalsziele für OKR.

Plus

OKR-Ebene: Der Fokus des Frameworks

Der Kern im OKR Setup sind natürlich die Objectives und Key Results, in denen alle Beteiligten ihre Ziele (Objectives) und Hebel, um diese Ziele zu erreichen (Key Results), abbilden. Je Quartal sollten alle, die mit OKR arbeiten, an maximal fünf Objectives mit maximal vier Key Results gleichzeitig arbeiten. Wir empfehlen die 3x3 Regel, also drei Objectives mit je 3 Key Results pro Quartal. Dabei können Abteilungen, Teams oder Bereiche innerhalb eines Unternehmens zwar an unterschiedlichen OKRs arbeiten, jedoch sollten diese auf die zentralen übergeordneten Unternehmens-OKRs einzahlen. An welchen OKRs im Quartal gearbeitet wird, wird "Bottom-Up" entschieden. Die unterschiedlichen Teams des Unternehmens formulieren dabei Vorschläge und tragen diese in die Abteilungsebene. Dort werden die Vorschläge mit den OKR-Vorschlägen der Abteilungsleiter:innen abgeglichen, zusammengefasst und weiter in die Führungsebene weitergetragen. Gemeinsam werden auf Führungsebene die Unternehmens-OKRs formuliert und daraus die finalen Abteilungs- und Team OKRs abgeleitet, wie im Schaubild zu sehen.

Plus

Operatives Arbeiten in OKR (Tagesgeschäft)

Wir definieren Tagesgeschäft durch einfache, sich wiederholende Tätigkeiten, die uns wenig Zeit, wenig mentale Kapazität oder wenig Aufwand kosten. So sind also Tätigkeiten wie E-Mails beantworten, Rechnungen schreiben oder die Vorbereitung eines Workshopraumes typischerweise Beispiele für ein solches Tagesgeschäft.

OKR ist nun dazu da die Strategie und das Leitbild in operative Tätigkeiten zu übersetzen. Tätigkeiten also, die man direkt umsetzen kann, um dem Leitbild näher zu kommen.

Das typische Tagesgeschäft ist einem OKR nicht abzubilden, da wir in einem OKR komplexe Unternehmensziele mithilfe durchdachter Hebel bearbeiten wollen. Hier sind einfach Aufgaben immer noch zu erledigen, das muss aber nebem dem OKR-Geschäft passieren, denn für einfache Tätigkeiten müssen keine Hebel gefunden werden, die uns bei der Bearbeitung unterstützen.

Es ist allerdings zu beachten, dass einige Teams bereits mit ihrem Tagesgeschäft schon komplett ausgelastet sind. An solch ein Team, dass bereits zu 100% an Tagesgeschäft arbeitet, noch eine weitere Arbeitsbelastung im Sinne des OKRs weiterzugeben, ist natürlich nicht zielführend. Jedes OKR-Team sollte also das Commitment haben, einen bestimmten Teil des bisherigen Tagesgeschäfts abgeben zu können, um sich in der entstandenen Zeit den OKR-Themen zu widmen.

Plus

Horizontales& Vertikales Alignment

Um optimale und zielgerichtet in Richtung Unternehmensziele gehen zu können, dürfen sich die Teams auf einer Entscheidungsebene nicht in der Arbeit behindern.

Oft passiert es, dass speziell Abteilungen konkurrierende Ziele haben. So möchte das Marketing beispielsweise mehr Werbemaßnahmen für ein bestehendes Produkt erstellen, während das Sales-Team eine neue Produktlinie fokussieren möchte. OKR kann diese Schwierigkeiten aufdecken, indem die jeweiligen Entscheidungsebenen transparent mit ihrem Zielen umgehen und ihre Themen abstimmen, bevor sie ins Planning gehen. So wird sichergestellt, dass die ausgewählten Objective-Themen sich nicht widersprechen und gemeinsam auf die Unternehmensziele einzahlen.

Um dieses horizontale Alignement sicherstellen zu können, benötigt ein Unternehmen auch ein klares Leitbild. Dieses soll bei Zielkonflikten Aufschluss darüber geben, welcher Weg priorisiert werden soll, da er die strategischen Maßnahmen oder das Leitbild am besten umsetzt. Wenn diese Logikkette für alle im Unternehmen nachvollziehbar ist, dann ist sichergestellt, dass alle Entscheidungen die auf jeder Ebene im Unternehmen getroffen werden auf das Große und Ganze einzahlen. Somit ist das vertikale Alignement ein großer Gewinn, den OKR bringen kann.

Plus

OKR Beispiele im Unternehmensleitbild

Ein OKR soll helfen zu erkennen, welchen Anteil die kleinen operativen Arbeiten an dem großen Unternehmenszielen haben. Um diese Kette logisch aufschlüßeln zu können hilft es, eine Kaskadierung vorzunehmen und den Weg der Ziele zu skizzieren. In diesem Beispiel erkennt man sehr gut wie die kleinen Teilschritte auf das Große und Ganze einzahlen und somit die Vision in erreichbare Nähe rücken.

Plus

Unser OKR Wissen zum Mitnehmen.

Die OKR Methode definiert kein starres Rahmenwerk, das ohne Abweichung angewendet werden muss.

Es gibt jedoch einige Stellschrauben, die individuell angepasst werden können, um das volle Potenzial der OKR Methode auszuschöpfen. Diese findest du zusammmen mit weiteren wertvollen Tipps in unserem #OKR-PLAYBOOK

Zum OKR Playbook
OKR Playbook

Der OKR Zyklus

Der OKR-Prozess wiederholt sich regelmäßig innerhalb des ganzen Unternehmens. Bei den meist 3-monatigen Kreisläufen spricht man vom OKR-Zyklus. Der OKR-Zyklus sieht in allen Hierarchieebenen des Unternehmens gleich aus und ist so aufgebaut, dass alle Ebenen voneinander profitieren.

OKR Planning

Das Ziel des OKR Plannings ist es, den OKR Teams die Frage zu beantworten, an welchen Themen in den nächsten drei Monaten gearbeitet wird. Die fertigen OKR-Sets sind dabei das Endprodukt, das entsteht.

In einem OKR Planning finden sich alle Teams zusammen, die auf einer Ebene im Unternehmen arbeiten
.
Der Vorteil: Wenn alle Teams aus einem Fachbereich gleichzeitig planen ist, dass sie eventuelle Abhängigkeiten, Doppelungen oder Ressourcen-Bottlenecks sofort identifiziert und gelöst werden können. Außerdem wird das gegenseitige Verständnis für die Arbeit der anderen geschärft, während ein realistischer Blick auf die strategisch wichtigen Schritte des ganzen Unternehmens ermöglicht wird.

Ein Planning sollte nicht weniger als 6 Stunden dauern, um nicht nur oberflächliche Abstimmungen zu ermöglichen.
Am Anfang jedes Plannings steht die Themensammlung. Hier stellen sich die Kolleg:innen die Themen vor, die sie als strategisch wichtig erkennen. Dabei sollte stets drauf geachtet werden, dass diese Themen auch mit den Zielen des Unternehmens einher gehen, und dass die jeweiligen Teams durch ihre Arbeit einen Beitrag dazu leisten können.
Sobald alle Teammitglieder ihre Vorschläge erklärt haben, wählt man gemeinsam die drei Themenfelder aus, die in dem nächsten Zyklus erarbeitet werden sollen. Nach dieser Festlegung der Themen geht es ans eingemachten - dem Formulieren der Objectives und der Key Results.

Im ersten Schritt definieren die Teams einen ersten Objective-Entwurf.
Dieser wird dann so lange gechallenged und verfeinert bis das finale Objective feststeht. Wie ein gutes Objectives klingen sollte siehst du weiter unten auf dieser Seite.
Es ist wichtig, dass zunächst alle Objectives definiert werden, bevor mit der Formulierung der Key Results begonnen wird. Dies stellt sicher, dass die einzelnen Ziele nicht die gesamten Ressourcen des Teams beanspruchen, sondern dass die gesamtheitlich geplante Arbeit realistisch und machbar ist.

Im weiteren Vorgehen werden die Key Results formuliert.Auch hier sollte man viele verschiedene Formulierungen gegeneinander abwäge, um die passendste und wirkungsvollste für das Team zu finden.

Zum Schluß müssen die Teams Objective Owner bestimmen.Diese Owner sollten jederzeit aussagefähig sein und den aktuellen Stand der OKRs im Laufe des Zyklus erklären können. Bei alle Fragen oder Unstimmigkeiten ist diese Person also Ansprechpartner:in, was aber nicht bedeutet, dass sie die Arbeit innerhalb der Key Results verteilt. Der oder die Objective Owner ist kein Projektleitungsersatz, sondern die Person, die den Hut auf hat und das Team antreibt, wenn es eventuell still steht.

Sobald alle Objectives und deren Key Results feststehen, stellen alle Teams ihre OKRs vor. Im Plenum haben so alle anderen Teams die Möglichkeit Fragen zu klären, kollektives Wissen anzuzapfen und gegenseitiges Commitment herzustellen. Wenn die gesamte Ebene ein gemeinsames Verständnis der Ziele bekommen hat, gibt es einen sogenannten "Confidence Vote".

Ziel des Votings ist es, Sorgen und fragwürdige Key Results zu identifizieren, noch bevor Arbeit in diese geflossen ist. Diese "Sorgenkinder" können dann in der gesamten Gruppe diskutiert werden und man entscheidet gemeinsam, ob sie angepasst werden können, sodass alle an die Güte der Key Results glauben. Ist das nicht möglich, so kann man sich auch darauf einigen, dass das Key Result komplett gestrichen wird.

Sobald alle Teams glücklich sind mit ihrem OKR Set, ist das Planning beendet.

Plus

OKR Weekly

Im OKR Weekly wird der aktuelle Stand der Objectives und Key Results geteilt.Teilnehmende sind hier alle, die Teil des jeweiligen OKR Teams sind. In einigen Fällen kann es auch hilfreich sein, wenn die Führungskraft im Weekly  anwesend ist, obwohl sie nicht Teil des OKR Teams ist.

Im Weekly OKR beantworten wir zwei Fragen:
1) Wie ist der aktuelle Stand der Objectives und Key Results?
2) Erwarten wir in der kommenden Woche Probleme oder Hindernisse?

Diese Fragen werden Objective für Objective durchgegangen. Der oder die jeweilige Objective Owner hat im Vorfeld schon den Grad der Zielerreichung und den Wahrscheinlichkeitsgrad von jedem Key Result gemeinsam mit dem Objective Team abgestimmt und kann den aktuellen Stand der Key Results vorstellen. Im nächsten Schritt soll besprochen werden, ob das Team Hilfe braucht, um in der kommenden Woche Fortschritte zu erzielen. Hier können Probleme angesprochen werden, bei dem idealerweise das geballte Wissen der gesamten OKR Teams zur Lösung verhelfen kann.Wenn Probleme zutage kommen, die auf einer höheren Entscheidungseben geklärt werden müssen, so ist es sinnvoll, dass die anwesende Führungskraft als Kommunikator dient und die Inhalte nach oben eskaliert.Durch die Abstimmung aller Probleme und Learnings innerhalb des OKR Sets werden Synergieeffekte möglich, und das gesamte OKR Team kann sich schlank und effektiv über die aktuellen Themen der anderen Informieren.Das Weekly dauert maximal 30 Minuten und sollte immer am selben Tag, zur selben Uhrzeit, am selben Ort stattfinden. Durch diese Repetition ermöglichen wir es, dass das OKR Weekly zur Gewohnheit wird.

Plus

OKR Review

Am Endes des Zyklus findet die Review statt.

In der Review schaut das OKR Team auf die erarbeiteten Inhalte der letzten drei Monate und reflektiert die getane Arbeit und deren Zusammenhang zu den geschriebenen OKRs. Dabei geht es nicht nur um die reine Messung von Ergebniskennzahlen, sondern auch um das, was durch die Anwendung von OKR gelernt wurde. Die Teams der einzelnen Objectives bringen das mit, was sie erarbeitet haben stellen es dem Rest des Teams vor.

Hier darf gerne Hand On gezeigt werden, was gemacht wurde. Ob also ein Prototyp, ein Mock-Up oder ein vollendetes Produkt, je spannender die Präsentation, desto besser.Zudem sollen die Objective Teams teilen, welche Learnings sie im vergangen Zyklus hatten, und wie sie damit umgegangen sind.

Weitere beispielhafte Fragen, die beantwortet werden können lauten:

1) Haben wir das Objective erreicht?
2) Haben wir das Objective wegen, oder trotz der Key Results erreicht?
3) Welcher Hebel/ welches Key Result hat uns überrascht? Warum?
4) Welche unterschied haben Stakeholder bemerkt?
5) Von welchem Learning können andere Teams in Zukunft profitieren?

Nicht jede einzelne Frage muss ausführlich beantwortet werden, aber nur durch diese gründliche Reflexion können die anderen Teams positive Erkenntnisse für sich ziehen.

Zu der Review sind, neben dem OKR Team, alle Stakeholder und alle weiteren Teams des Unternehmens eingeladen. Durch das Teilen der Informationen können, im besten Fall, auch nicht-OKR-Teams von dem entstandenen Wissen profitieren. Auch eine Führungskraft kann in der Review erfahren, welche Fortschritte die Teams im letzten Zyklus erreicht haben.

Eine OKR Review sollte zwischen 90 Minuten und 3 Stunden dauern.

Plus

OKR Retrospektive

Vorbereitung (Set the Stage): In dieser Phase wird die Retrospektive eröffnet. Der/ die Moderator:in begrüßt die Teilnehmenden, erläutert das Ziel der Retrospektive und die Struktur der Sitzung. Das schafft eine offene und einladende Atmosphäre.
Datensammlung (Gather Data): In dieser Phase sammeln die Teammitglieder Daten und Fakten über vergangene Ereignisse. Dies kann durch das Anfertigen von Notizen, das Zeichnen von Diagrammen oder das Brainstorming geschehen. Das Ziel ist es, eine gemeinsame Grundlage für die Diskussion zu schaffen, also Themen zu finden, die dem OKR Team im Prozess behindert haben.
Erkenntnisse generieren (Generate Insights): In dieser Phase interpretieren die Teilnehmenden die gesammelten Daten und erarbeiten Erkenntnisse über das, was gut gelaufen ist und was verbessert werden kann. Dies passiert in Form einer offenen Diskussion in der sich alle Team Mitglieder über ihre Perspektive austauschen.
Entscheidungen treffen (Decide What to Do): Hier werden konkrete Maßnahmen und Verbesserungen identifiziert. Die Teilnehmenden entscheiden, welche Schritte unternommen werden, um die erkannten Probleme zu lösen. Dies müssen immer konkrete Handlungspläne oder Änderungen in der Arbeitsweise des Teams sein. Gibt es hier etwas, das nicht in der Macht des OKR Teams steht, so darf der oder die OKR Coach den Wunsch auf die zu treffende Maßnahme nach oben eskalieren.
Check Out (Close the Retrospective): Die Retrospektive wird abgeschlossen, indem das Team den Termin noch einmal Revue passieren lässt. Ob es eine auflockernde Check Out Frage geben soll, oder eine, die eine finale Reflexion des Teams mit einbezieht, das entscheidet der/ die OKR Coach.

Plus

Moal-Planning/ Jahresreview

Während die vorangegangen Meetings jeweils um den Zykluswechsel, also alle drei Monate, stattfinden, findet das Jahresreview und das anschließende Moal-Planning erst nach einem Jahr statt. Ziel dieser Meetings ist es, den aktuellen Stand der übergeordneten Moals zu bewerten und die nächsten Schritte zu planen.

Da die Moals für das ganze Unternehmen  oder als übergeordnete Ziele für einzelne Abteilungen gelten, werden sie auch vom jeweiligen Management geschrieben. Für das Planning sollten ca. XX Stunden eingeplant werden. Dieses muss vor den OKR Plannings stattfinden, damit die OKR Teams Objectives und Key Results schreiben können, die auf sie einzahlen können.

In der Jahresreview werden die Ergebnisse der OKR Teams betrachtet und auf die bestehenden Moals übertragen.

Haben die Fortschritte in den Objectives über das Jahr gesehen tatsächlich auch das Moal beeinflusst?

Welche Ziele bleiben unerreicht?

Die Ergebnisse aus beiden Meetings werden transparent geteilt und offen kommuniziert, sodass alle OKR Teams ihre weiteren Schritte auf die des Managements ausrichten können.

Plus

Der OKR Coach

Um den OKR Prozess nachhaltig und sinnvoll in einem Unternehmen zu integrieren, ist es unerlässlich eine Person zu haben, die alle wichtigen Facetten im Blick behält. Das Framework baut auf vielen einzelnen Wirkweisen auf, die stets hinterfragt und angepasst werden müssen.

Trainer:in

Der/die Trainer:in ist verantwortlich dafür, dass alle dasselbe Verständnis von OKR haben. Diese Facette sollte neben dem ganzen Theoriewissen auch mit der Anwendung der Methode in der Praxis begeistern können.

Sparringspartner:in

Die Rolle des OKR Sparringspartners oder Sparringpartnerin ist Aktiv zuhören, Fragen stellen, Aussagen schärfen - das fällt alles in den Aufgabenbereich der Person, die das Team in der Formulierung unterstützt.

Facilitator

Das Weekly, die Review und die Retrospektive müssen genauso detailliert durchdacht werden wie das Planning. Der Facilitator moderiert geschickt durch den Tag und hat immer das Ziel und die Agenda des jeweiligen Workshops im Blick.

Prozesswächter:in

Die Rolle des Prozesswächters oder Prozesswächterin ist es, die Termine im Unternehmen rechtzeitig abzustimmen und auf Veränderungen im Framework zu reagieren, damit sie ihren Mehrwert entfalten können.

Framework Adapter

Der oder die Framework Adapter wählt die passende Implementierungsstrategie für das Unternehmen aus. Durch die anzahl involvierter Menschen, dem Detailgrad der Ziele und den Problemstellungen des Unternehmens muss ein Weg gefunden werden, wie das OKR-Framework sinnvoll eingeführt werden kann

Change Agent

Der Change Agent bereitet die Menschen im Unternehmen auf die Veränderungen vor und begleite sie auch durch die verschiedenen Phasen des Changes. Diese Facette lebt Agilität vor, begeistert mit den Inhalten des Frameworks und ist jederzeit gewillt Widerstände gegen OKR zu erklären und aufzulösen.

OKR Beispiel

Die Formulierung der Objectives und der Key Results gilt in vielen Teams als die größte Herausforderung im OKR. Dabei ist die richtige Formulierung mehr eine Gedankenstütze für unser Vorgehen und unsere Wege, als der tatsächliche Knackpunkt.

Objective Beispiel

"Ich habe den diesjährigen Frankfurt Marathon in unter 4 Stunden abgeschlossen

Gute Objectives formulieren:

abgeschloßener Zielzustand
Ein Objective soll nicht schrittweise messbar sein, aber wir müssen uns einig sein, wann wir sie endgültig erreich haben.

Mini-Visionen
Das Objective beschreibt ein Ziel möglichst bildhaft und inspirierend. Es soll unsere intrinsische Motivation widerspiegeln.

Outcome-orientiert
Outcome beschreibt das Große und Ganze Ziel. Es beschreibt also den Mehrwert, den die Erreichung des Ziels stiftet.

mit den eigenen Ressourcen erreichbar
Damit unser Objective kein Luftschloss wird, müssen wir uns Gedanken machen, wie wir das Ziel ohne externe Abhängigkeiten verfolgen können.

Das solltest du vermeiden:

Evergreens
Ein sich ständig wiederholendes Objective deutet darauf hin, dass wir in den vorigen Durchläufen nichts gelernt haben.

"und"
Das kleine Wörtchen "und" zeigt uns, dass hier zwei Ziele versteckt wurden, der Fokus fehlt also. Dasselbe gilt für Adjektive, "&" oder viele Aufzählungskommas im Satz.

Blackboxes
Hinterfragt jedes Wort in eurem Objective. Reicht uns bei "Der Prozess ist definiert" die bloße Definition, oder wollt ihr diese auch schon Kommunizieren? Und was beinhaltet so eine Prozessdefinition eigentlich alles?

Output-orientiert
Output beantwortet die Frage: "Was willst du machen?". Es schränkt euch, im Gegensatz zum Outcome, den Lösungshorizont ein.

Key Result Beispiel

  • 3 Probeläufe à 30 km abgeschlossen
  • Lauf-Geschwindigkeit von 6 min auf 5 min pro Kilometer gesenkt
  • 3 verschiedene Laufdiäten getestet
  • In Summe 80 km in glühender Mittagshitze gelaufen

Gute Key Results formulieren:

Hebel & Treiber
Die Key Results sind keine Garantien dafür, dass wir das Objective erreichen. Vielmehr sind es Einflussfaktoren, deren Manipulation uns bei der Erreichung unterstüthzen.

kontinuierlich messbar
Ein Key Result sollte schrittweise Messbar sein, um die Learnings ganz genau datieren zu können.

Lead Measure
Ein Lead Measure ist eine unmittelbar beeinflussbare Messgröße. Wir suchen also Hebel, die wir aktiv angehen können.

mehrdimensional & unabhängig
Die Key Results sind dann mehrdimensional, wenn sie Faktoren aus verschiedenen Bereichen beeinflussen, zb. ein Key Result beeinflusst die "Befähigung" während ein anderes die "Recherche" beinhaltet.

Das solltest du vermeiden:

Abhängigkeiten
Wenn ein Key Result nicht erreichbar ist, sollten die anderen dadurch nicht auch gefährdet werden.

binäre Key Results
Graduelle Messbarkeit bedeutet, dass wir mehr als 0% und 100% messen können. Wenn wir nur mit "Ja" oder "Nein" auf den Erfüllungsgrad eines Key Results antworten können, dann ist es binär.

KPIs
Key Perfomance Indicators sind Indikatoren für den Unternehmenserfolg. Sie sind aber nur im Nachhinein messbar und sind somit keine aktiven Hebel.

"mindestens", "circa",...
Durch die Relativierung der Messgröße durch solche Floskeln verlieren wir an Committment. Einigt euch auf eine Zahl und behaltet diese auch erstmal bei.

Noch mehr Infos über das OKR Framework.

Kann die OKR-Methode in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen angewendet werden?

Ja, die OKR-Methode kann in verschiedenen Branchen und Unternehmensgrößen angewendet werden. Sie ist flexibel und anpassbar, sodass Unternehmen jeder Größe und in verschiedenen Branchen von der Klarheit der Zielsetzung und der Messbarkeit der Ergebnisse profitieren können. Ob Startup oder etabliertes Unternehmen, die OKR-Methode kann zur Verbesserung der Leistung und strategischen Ausrichtung eingesetzt werden.

Plus

Wie häufig sollten OKRs überprüft und aktualisiert werden?

OKRs sollten in der Regel quartalsweise überprüft und aktualisiert werden. Dies ermöglicht eine ausreichende Zeit, um Fortschritte zu messen und Anpassungen vorzunehmen, während gleichzeitig genügend Flexibilität für sich ändernde Prioritäten und Umstände gewährleistet ist.

Es ist jedoch wichtig, dass OKRs
bei Bedarf auch außerhalb dieser Quartalszyklen überarbeitet werden können, um auf aktuelle Entwicklungen zu reagieren. Die regelmäßige Überprüfung und Anpassung ist entscheidend für den Erfolg der OKR-Methode.

Plus

Was ist der Unterschied zwischen Zielen und Ergebnissen bei OKRs?

Bei OKRs (Objectives and Key Results) sind Ziele (Objectives) und Ergebnisse (Key Results) eng miteinander verknüpft, aber sie haben unterschiedliche Funktionen.

Die Ziele sind die übergeordneten Absichten oder Visionen, die erreicht werden sollen, und sie definieren den gewünschten Zustand.

Die Ergebnisse hingegen sind konkrete, messbare Schritte oder Meilensteine, die den Fortschritt in Richtung dieser Ziele quantifizieren.

Während
Ziele das "Was" und "Warum" festlegen, beschreiben Ergebnisse das "Wie" und "Wann".

Ziele sind in der Regel begrenzt auf ein oder zwei pro Quartal, während es mehrere Key Results pro Ziel geben kann. Die Kombination von klaren Zielen und den dazugehörigen Ergebnissen ermöglicht eine fokussierte und messbare Arbeitsweise im Rahmen der OKR-Methode.

Plus

Wie lange dauert es, bis wir mit dem OKR Framework effektiv arbeiten können?

Kurz gesagt:  von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Es hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Größe des Unternehmens, der bereits vorhandenen Kultur der Zielsetzung und Messung, der Schulung der Mitarbeiter und der Reife des OKR-Prozesses.

In der Regel können jedoch folgende Zeiträume als Richtlinie dienen:

1.
Einführungsphase (2-3 Monate): Während dieser Phase erfolgt die Einführung des OKR-Frameworks. Dies umfasst Schulungen, die Festlegung der ersten OKRs und die Kommunikation im gesamten Unternehmen.
2.
Adoptionsphase (2-3 Quartale): In dieser Phase passen sich die Teams und Mitarbeiter an die Verwendung von OKRs an. Es kann einige Zeit dauern, bis alle das Framework vollständig verstehen und nutzen.
3.
Optimierungsphase (laufend): Die kontinuierliche Optimierung des OKR-Prozesses kann Monate bis Jahre dauern, je nachdem, wie gut das Framework in die Unternehmenskultur integriert ist und wie schnell Anpassungen und Verbesserungen vorgenommen werden.

Die
Effektivität des OKR-Frameworks hängt auch davon ab, wie gut es von der  Führungsebene unterstützt wird und wie konsequent es angewendet wird.

Unternehmen sollten darauf vorbereitet sein, dass es einige Zeit dauern kann, bis OKRs vollständig in den Arbeitsablauf integriert sind und ihre volle Wirkung entfalten.
Geduld und Ausdauer sind in diesem Prozess von entscheidender Bedeutung, da langfristige Veränderungen in der Unternehmenskultur und -performance erzielt werden können.

Plus

Wie hängen OKRs und KPIs miteinander zusammen?

KPIs sind kein direkter Teil von OKRs, sondern stehen vielmehr über den quartalsweise abgebildeten OKRs. Indem mit den OKRs konkrete inhaltliche Ziele formuliert werden, die innerhalb eines Zyklus erreicht werden können, wirken sie sich auf die KPIs im Unternehmen aus.

So kann eine positive Veränderung der festen KPIs ein Resultat aus den dynamischen, quartalsweisen OKRs sein.

Plus

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