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In diesem Blogbeitrag möchte ich die sieben großen Stolpersteine der Agilen Transformation teilen, die mir bei der Begleitung diverser Transformationen immer wieder aufgefallen sind.
13.4.2021
In diesem Blogbeitrag möchte ich die sieben großen Stolpersteine der Agilen Transformation teilen, die mir bei der Begleitung diverser Transformationen immer wieder aufgefallen sind. Mit Stolpersteinen meine ich Hürden und Verhaltensweisen, welche die Agile Transformation immer wieder ins Wanken, ab und an sogar zu Fall gebracht haben und bei ausreichender Achtsamkeit nicht hätten sein müssen. Von außen und retrospektiv betrachtet erscheinen sie nachvollziehbar und logisch werden jedoch im Wirbel der Veränderung häufig zu spät erkannt. Durch eine Sensibilisierung auf diese Themen sowie dem regelmäßigen Selbstcheck, können sie umgangen und die Agile Transformation gemeistert werden.
Häufig beginnt es mit einer Powerpointpräsentation. Egal ob es vorher einzelne Pilotteams gab oder nicht: wenn es an die großflächige Skalierung – und damit an die Transformation – geht wird konzeptioniert, getüftelt und geplant. Meist von externen Strategieberatern. Diese Präsentationen sehen aus meiner Erfahrung heraus alle gleich aus. 150 Seiten lang, eng beschrieben und schlank designed. Irgendwo taucht dann, als Kern der Präsentation, das neue Arbeitsmodell auf, nach dem künftig jeder Mitarbeiter und das untere/mittlere Management zu arbeiten hat. Der sogenannte Agile Wasserfall.
Der Agile Wasserfall ist ein Phänomen, welcher es erlaubt die alten Arbeitsweisen beizubehalten und „agil“ darüber zu schreiben. Wir nehmen also die Elemente des alten Systems, schieben sie etwas hin- und her, behalten ihre Beziehungen bei und schaffen damit ein System mit fast denselben Wirkungsweisen wie das Ursprüngliche. Die Kommunikations- und Informationsströme zwischen den Elementen und damit die Arbeitsweisen bleiben gleich – werden nur anders dargestellt. Nebenbei reduzieren wir die Belegschaft um 10%.
Das macht es einfach dem neuen Modell zu folgen, da sich nichts wirklich ändert. Nach ein bis zwei Jahren intensiven Einrüttelns sind wir wieder da gelandet, wo wir angefangen haben. Nur das wir bunte Post its, die eigentlich keiner mehr so richtig braucht, kleben.
Führe keinen agilen Wasserfall ein! Verändere lieber bewusst die Verhaltensmuster deiner Mitarbeiter. Damit rufe ich nicht dazu auf, 100% reine Agilität einzuführen, sondern dazu, keine alten Systeme zu nehmen, umzumodellieren und neu anzustreichen. Wenn du eine agile Transformation wünschst, dann transformieren das Mindset und die Arbeitskultur deiner Mitarbeiter. Gebe einen Rahmen und Visionen vor, in welchem sich eine durch Mindset getriebene Arbeitskultur ausbreiten kann und lass sie selbst ein System finden.
Eine der Grundannahmen der agilen Transformation lautet „Hierarchiestufen machen langsam“. Sie verschlingen über unnötige Kommunikationsebenen Zeit und verhindern schnelle Entscheidungsprozesse. Das stimmt auch –meistens.
Die Konzentration auf die notwendigen Hierarchiestufen ist essenziell für eine selbstorganisiertere und eigenverantwortlichere Arbeitskultur. Leider wird dabei häufig ein Fehler gemacht und sich damit selbst ein Stolperstein in den Weg gelegt: Mit der Beseitigung der Hierarchiestufen entsteht eine Lücke in den Kommunikations- und Entscheidungsstrukturen des Unternehmens. Werden jedoch keine neuen Leitplanken sowie richtungsgebende Wegweiser aufgestellt kommt es zu einem wilden “Überkommunizieren“ und damit zu Chaos, da niemand weiß wie er zu kommunizieren hat. Um das Chaos zu beseitigen, und da es keine Rahmen von den Führungskräften gibt, finden die Mitarbeiter ihren eigenen Weg. Dieser basiert i.d.R. auf alten Verhaltensmustern, da sie diese intuitiv kennen und beherrschen. Das sind eben jene Verhaltensmuster, die wir mit der Beseitigung der Hierarchiestufen ändern wollten.
Kommuniziere noch vor der Abschaffung der Hierarchiestufen die neuen Rahmenbedingungen und Wegweiser. Versichere dich, dass diese so verstanden werden, wie du es intendiert hast. Mache auch den Entscheidungsprozess für die neuen Strukturen transparent und optimalerweise bindest du deine Mitarbeiter mit ein.
Dieser Stolperstein betrifft alle Ebenen. Vom Vorstand bis zum Praktikanten und umfasst sowohl die fachliche als auch die methodische Befähigung.
Stell dir vor, du hast ein Unternehmen voller Dreiradfahrer. Du hast gehört, dass Fahrradfahren jedoch deutlich schneller ist und willst jetzt alle Mitarbeiter zu Fahrradfahrern machen. Du designst also neue Radwege, verteilst Luftpumpen, entlässt ein paar Dreiradmanager und gibst sogar extra ein neues Fahrrad in Auftrag, welches auf deine Bedürfnisse als Unternehmen maßgeschneidert ist. Heute ist der Tag, an dem du dein Unternehmen umstellst. Jeder Mitarbeiter hat sein neues Fahrrad, die Infrastruktur steht und die Reifen sind aufgepumpt –und was passiert? Nichts. Du hast vergessen deinen Mitarbeitern beizubringen wie man Fahrrad fährt.
Was passiert stattdessen? Deine Mitarbeiter greifen wieder zu den Dreirädern, welche jetzt auf Straßen fahren, die für Fahrräder ausgelegt sind. Das ist ineffizient.
Mit dem Schwenk auf Fahrräder (einer agilen Arbeitsweise) hast du neue Verhaltensmuster von deinen Mitarbeitern gefordert. Jedoch wussten deine Mitarbeiter nicht, wie sie von den alten Verhaltensweisen zu den neuen Verhaltensweisen kommen sollen. Verstehe, welche Fähigkeiten von deinen Mitarbeitern benötigt werden, um nach neuen Verhaltensweisen zu handeln und überlegen, wie du diese vermitteln kannst.
Oh! Und mache ein paar Testfahrten auf deinen neuen Fahrrädern, ehe du damit durchstarten willst.
Stelle dir folgende Situation vor: Die Teams haben agiles Arbeiten verinnerlicht, folgen einer Vision und liefern jeden Sprint nutzbaren Wert. Aktuell steht die Budgetvergabe für das kommende Geschäftsjahr an. D.h. die Teams, respektive ihre Product Owner, müssen für ein weiteres Jahr Budget kämpfen und dabei eine konkrete Lieferung fest Zusagen. Sie comitten sich auf einen Scope von dem sie ziemlich sicher wissen, dass er nicht optimal ist. Wir haben also iterativ liefernde und kundenorientierte Teams, die in sich jede Fähigkeit haben, um agil zu arbeiten, welche jedoch mit ihrer Arbeitsweise an bestehenden Managementpraktiken scheitert. Kommen weitere „altbewährte“ Praktiken, wie das Messen der Produktivität verschiedener Teams über Story Points oder die Einführung agiler KPIs hinzu, ist es wie ein Anlaufen gegen Windmühlen. Das frustriert und wird dafür sorgen, dass die Mitarbeiter den Wind meiden. Entweder in dem sie sich wegducken, oder die Ebene der Windmühlen (das Unternehmen) verlassen.
Sieh Agilität nicht als reine Profitoptimierung! Befähige dein mittleres und Topmanagement in agilen Organisationen zu führen und gehe sicher, dass diese das agile Mindset nicht nur verstanden haben, sondern aktiv und mit Mut vorleben. Fördere deine Führungskräfte und coache sie.
Dies ist ein typischer Stolperstein in softwareorientierten Projekten. Er wirkt sich häufig erst mit der fortschreitenden Transformation aus, wenn die Organisation anfängt produktorientiert zu arbeiten. Eine produktorientierte Arbeitsweise bedingt eine neue Team- und damit Verantwortungsaufteilung für die bestehende technische Infrastruktur. Zusätzlich wird die Projektarchitektur einer im Team liegenden Verantwortlichkeit häufig nicht gerecht, da sowohl die Infrastruktur als auch die Architektur im vorherigen System prozessorientiert entwickelt wurde. Diese prozessorientierten Subsysteme stoßen nun auf produktorientierte Teams und behindern sich gegenseitig. Ist die Organisation nicht willig oder in der Lage die bestehende Architektur und Infrastruktur zu ändern wird sich das volle Potenzial der agil arbeitenden Teams nicht entfalten können.
Sei dir bewusst, dass sich eine Agile Transformation auch auf deine technische Architektur und Infrastruktur auswirkt. Akzeptiere die Chance, die sich bietet deine technischen Systeme umzustellen und für die weitere Zukunft auszurichten. Microservices und dezentrale Strukturen werden den Arbeitsweisen agiler Teams häufig gerecht.
Der schleichende Killer jeder (agilen) Transformation verbirgt sich meiner Erfahrung nach in interner Politik und fehlender Transparenz. Nichts schadet einer Organisation mehr, als wenn einzelne Personen ihre individuellen Ziele verfolgen (hidden agenda), um ihren Status zu sichern und ihre Macht zu mehren. Zusätzlich werden Entscheidungen in Hinterräumen getroffen und selbst dann, wenn sie bereits gefallen sind nicht für alle transparent gemacht, um sich nicht angreifbar zu machen. Doch woran liegt das? Der Ursprung verortet sich in der eigenen Organisationskultur. In einem System der automatischen Beförderung bei fehlerfreiem Verhalten, wie es häufig in Großunternehmen der Fall ist, wird jeder Fehler bestraft und mit ausgestrecktem Finger angeprangert. Verständlicherweise möchten die Mitarbeiter sichtbare Fehler vermeiden und neigen damit zu Politik und Intransparenz.
Fordere und fördere absolute Transparenz gegenüber allen sowie eine wertschätzende Fehlerkultur. Das mag ungewohnt sein und ist unbequem für den Einzelnen. Gleichzeitig sorgt die Transparenz dafür, dass viele bisher unterschwellige Konflikte ans Licht kommen. Es erscheint, als würden während der Transofrmation die Konflikte ansteigen – was nicht stimmt. Vielmehr kommen sie ans Tageslicht und öffnen die Chance beseitigt zu werden. Sei selbst Vorbild, zeige Transparenz, gib offen Fehler zu, halte Konflikte aus und ermutigen deine Kollegen. Daran wirst du selbst und dein Unternehmen wachsen!
„Welches Tool nutzen wir?“, „Wie bauen wir unser Taskboard?“ sind zwei der häufigsten Fragen, die ich von Teams und Managern zu Beginn eines Projektes und der Agilen Transformation höre. Es geht nicht darum, welches Tool wir benutzten oder wieviel Spalten unser Taskboard hat, sondern darum, was wir damit erreichen wollen. Um dies zu beantworten brauchen wir eine klare Vision, ein klares Verständnis von unseren Kunden sowie eine klare Vorstellung unseres Produktes. Wenn dies definiert ist können wir ein Team zusammenstellen, Prozesse bilden, Tools wählen und Taskboards bauen.
Fange mit dem Wichtigen an. Überlegen dir, wie deine Unternehmenskultur und das Mindset deiner Mitarbeiter in fünf bis zehn Jahren aussehen soll. Überlegen dir, wer deine Kunden sind und wen du gerne als Ihre Kunden hättest. Dann überlegen, wie du beides erreichen kannst. Befähige deine Teams und dein Management durch Trainings, Sparrings, und einer aktiven internen Community Verständnis für ein agiles Mindset und eine Produktsicht aufzubauen. Lass nicht nach. Ständige Wiederholung ist an dieser Stelle dein größter Freund.
Das sind die für mich sieben bedeuteten Fallstricke und Hindernisse, die eine Agile Transformation scheitern lassen können. Wenn du jedoch alle Aspekte beachtst und in eine ständige Reflektion gehst, hast du gute Chancen, eine erfolgreiche Transformation durchzuführen. Aber leider keine Garantie.
13.4.2021
