“Safety first!” - Wie Führungskräfte psychologische Sicherheit fördern können

#1: Die Bedeutung psychologischer Sicherheit für agil arbeitende Teams

#2: Die Bedeutung psychologischer Sicherheit für High-Performance-Teams

#3: Wie Führungskräfte psychologische Sicherheit fördern können

‍

„Personalführung ist die Kunst seine Mitarbeiter:innen so schnell über den Tisch zu ziehen, dass die entstehende Reibungswärme als Nestwärme empfunden wird."

‍

Es ist nicht ganz klar, von wem dieses Zitat stammt, aber es liefert eine wichtige Erkenntnis für Führungskräfte: Wer so führt, kann sich selbst den Award für maximale Demotivation der eigenen Mitarbeiter:innen verleihen. Und den für psychologische “Unsicherheit” gleich mit. Amy Edmondson nennt in ihrem Buch “The fearless organization” einige Beispiele für nicht-psychologisch sichere Arbeitsumgebungen und ihre Folgen. Unter anderem die “VW-Dieselgate-Affäre” und die Nuklearkatastrophe von Tschernobyl. Zwei völlig verschiedene Ereignisse, deren Ausmaße teilweise aufgrund einer Verkettung unglücklicher Ereignisse entstanden sind, aber eines gemeinsam haben: Die Verkettung konnte nur aufrechterhalten werden, weil sich Mitarbeiter:innen nicht getraut haben, Missstände offen anzusprechen. Hier kommt den Führungskräften eine besondere Verantwortung zu. Diejenigen, die nur die guten Nachrichten hören wollen, schaffen ein Umfeld, in dem ihre Mitarbeiter:innen Angst davor haben, die Wahrheit zu sagen. Dieser Mangel an psychologischer Sicherheit schafft eine Erfolgsillusion, die eine Organisation in den Ruin treiben kann. Ist dieser Mangel auch noch mit einem übermäßigen Vertrauen in Autoritäten verbunden, besteht sogar Gefahr für die physische Sicherheit. 

Das Führungsverhalten und der Aufbau psychologischer Sicherheit ist nicht nur entscheidend für die Auswirkungen von Fehlentscheidungen, sondern auch für Innovationen. Kontrolle killt Kreativität. Gelingt es Führungskräften, ambitionierte Unternehmensziele mit einem Führungsstil zu kombinieren, der genügend Freiraum zulässt, erhöht das die Eigenmotivation ihrer Mitarbeiter:innen und führt zu besseren Arbeitsergebnissen und einer höheren Arbeitszufriedenheit.

‍

“Es ist ok, Fehler zu machen. Aber es ist nicht ok, sie nicht zu erkennen, sich nicht mit ihnen auseinanderzusetzen und nicht aus ihnen zu lernen.” (Ray Dalio, 2011)

‍

Wie förderst du die psychologische Sicherheit in deinem Team?

1. Sorge durch deinen Führungsstil für ein positives Teamklima. Laut einer McKinsey-Studie hat ein unterstützender und beratender Führungsstil positive Auswirkungen auf das Teamklima, was wiederum die Psychologische Sicherheit im Team fördert.

2. Sei für deine Mitarbeiter:innen ein Vorbild und teile auch eigene Schwächen oder Fehler offen. Nur wenn du es vormachst und lebst, machen es auch dein Team

3. Führe regelmäßige Retrospektiven mit deinem Team durch, in denen ihr eure Zusammenarbeit und eure Abläufe kritisch reflektiert. Gab es Dinge, die richtig gut gelaufen sind und die ihr unbedingt beibehalten wollt? Super, darauf könnt ihr stolz sein! Und gab es auch etwas, dass mies lief und wo ihr euch verbessern wollt? Geht der Sache auf den Grund und schaut, welche eine konkrete Maßnahme ihr umsetzen könnt, um eure Zusammenarbeit zu verbessern.

4. Unterscheide vermeidbare Fehler von Fehlern, die in neuen Situationen und ohne Erfahrungswerte gemacht werden. Schließlich soll es darum gehen aus Fehlern und den gemachten Erfahrungen zu lernen und sich als Team gemeinsam weiterzuentwickeln. Dafür kann ein Fehlertagebuch geführt werden, das regelmäßig im Team besprochen wird.

5. “Kill your darling”. Scheitern ist für jeden unangenehm, besonders im Job. Deshalb setzen Menschen alles daran, Scheitern zu verhindern und Fehler zu vermeiden. Um dennoch einen Anreiz für Fehler zu schaffen, werden Mitarbeiter:innen beim Invention & Innovation Lab “Google X” für ihren Mut belohnt, sich frühzeitig der Wahrheit zu stellen, wenn ihr Projekt ein Rohrkrepierer ist. “Kill your darlings”-Teams beerdigen ihre Ideen zügig sobald die Fakten dafür auf dem Tisch liegen und werden dafür sogar befördert.
   ‍
6. Kurzes und häufiges Feedback. Wenn ein Unternehmen bereits mit OKR steuert, eignet sich CFR als perfekte Ergänzung (siehe mein Artikel “OKR + CFR = Perfect Match). Dabei sollte das Feedback konstruktiv und auf das Projekt bezogen sein, nicht auf Personen. Erst dann sind alle bereit, sich die ungeschminkte Wahrheit anzuhören ohne in eine Abwehrhaltung oder einen Verteidigungsmodus zu verfallen. Wenn das Feedback doch mal eine konkrete Person adressiert, dann sollte es immer verhaltensbezogen geäußert werden und deutlich machen, welche Wirkung das beobachtete Verhalten beim Feedbackgebenden erzielt hat. Ganz wichtig dabei: Auf Feedback folgen Vorschläge, keine Vorschriften. 
   ‍
7. Arbeitsherausforderungen als Lernaufgaben formulieren. Ähnlich wie bei der Formulierung von Zielen wird auch hier zunächst ein Ergebnis definiert. Zusätzlich notiert das Team, welche Kenntnisse es auf dem Weg zur Zielerreichung erlernen kann.

Fazit

Führungskräften kommt in der Gestaltung einer psychologisch sicheren Umgebung eine besondere Verantwortung zu. Es gibt zahlreiche Maßnahmen, die sie hierfür ergreifen können. Die Art der Maßnahmen zeigen, dass sich die Führungsaufgaben radikal verändert haben und die Führungsrolle im Hinblick auf ihre sozialen und emotionalen Komponenten deutlich komplexer geworden ist. Organisationen, die Wert auf Innovation und Wettbewerb legen, sollten die psychologische Sicherheit nicht nur als Teil der Unternehmenskultur, sondern auch als Teil ihres Führungsleitbildes etablieren, um damit den Rahmen für eine lernende Organisation schaffen. 

Mehr zum Thema psychologische Sicherheit findest du in den anderen Artikeln dieser Blogserie.

#1: Die Bedeutung psychologischer Sicherheit für agil arbeitende Teams

#2: Die Bedeutung psychologischer Sicherheit für High-Performance-Teams

#3: Wie Führungskräfte psychologische Sicherheit fördern können

‍